مدل جایگاه رقابتی جذابیت بازار شرکت راهکار های یکپارچه سیمرغ
|
مدل جایگاه رقابتی جذابیت بازار |
ضریب |
|
|
جذابیت بازار |
|
نرخ رشد بازار |
1.5 |
|
اندازه بازار |
1.5 |
|
عوامل خارجی PEST |
1 |
|
سودآوری |
3 |
|
مشتریان بالقوه |
3 |
|
مجموع |
10 |
|
|
جذابیت رقابتی |
|
تحقیق و توسعه |
3 |
|
شهرت برند |
1 |
|
ارتباطات |
1.5 |
|
ظرفیت تولید |
1.5 |
|
محیط رقابتی |
1.5 |
|
حمایت بانک تجارت |
1.5 |
|
مجموع |
10 |
ماتریس مشاوره بوستون : BCG
ماتریس گروه مشاوره بوستون مسوم به BCG سرواژه عبارت Boston Consulting Group است. این ماتریس جزو اولین ماتریس های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه ریزی به شمار می رود. در این ماتریس ساده ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه گذاری معرفی شده است. ماتریس BCG (گروه مشاوران بوستون) معمولا به عنوان یک مدل معرفی می شود در حالی که این ماتریس یک شاخص به همراه راهبردهای عام مرتبط با مقادیر شاخص می باشد. می توان این ماتریس را یک رابطه ریاضی تلقی کرد که دامنه آن نرخ رشد و سهم بازار بوده و برد آن چهار مقدار (گاو شیرده، ستاره، سگ و علامت سوال ) می باشد. درواقع ماتریس BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده می شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص.
کیف پول آنلاین، شارژ امتیازی و شارژ خودکار : در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است اما در صنعت کیف پول خرد که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. اجرایی کردن این ایده ها، نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این محصولات و خدمات را در بخش علامت سوال قرار داده ایم تا شرکت مادر در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا خیر.
کارت های شهروندی، سامانه وفاداری و سامانه حمل و نقل هوشمند : این محصول و خدمات، نمایانگر بهترین فرصت های بلند مدتی است که موجب رشد و سودآوری شرکت ما می شوند. این محصولات و خدمات، دارای سهم نسبی بالایی از بازار و نرخ رشد بالا می باشند که در نتیجه شرکت باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در آن بنماید و آن را تقویت کند که بتوانند موضع برتر خود را حفظ کند. استراتژی هایی که شرکت باید مورد توجه قرار دهد : یکپارچگی عمودی به بالا یکپارچگی عمودی به پایین یکپارچگی افقی رسوخ در بازار ، توسعه بازار، توسعه محصول و مشارکت.
کارت کیف پول الکترونیکی و گسترش نقاط پذیرندگی: دارای سهم نسبی بازار نسبتا" زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند.
نکته : با توجه به اینکه سازمان ما ایده های نوینی ارایه میدهد و هنوز خدمات و محصولات ارایه شده در بازار نو می باشند به مرحله سگ نرسیده اند.
زنجیره ارزش (Value Chain)
مجموعه عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می گیرد تا به خلق ارزش منجر شود.
استراتژی هنر ارزش ایجاد کردن است. استراتژی چهارچوب های ذهنی، مدلهای مفهومی را تهیه می‌کند و ایده‌ها را هدایت می‌کند و به مدیران شرکتها اجازه میدهد تا فرصتها را برای ارزش ایجاد کردن برای مشتریان و انتقال دادن این ارزش به عنوان سود شناسایی کنند. در یک محیط رقابتی با تغییرات سریع، منطق پایه ایجاد کردن ارزش نیز تغییر کرده است. تفکرات سنتی ما در مورد ارزش بر پایهی فرضیه‌ها و مدلهای یک اقتصاد صنعتی است. بر اساس این دیدگاه، هر شرکتی یک موقعیت را در زنجیره ی ارزش را به خود اختصاص میدهد. در این جریان تامین کنندگان ورودی‌ها را مهیا می‌کنند، شرکت ارزش را به این ورودی‌ها اضافه می‌کند و سپس آنرا به عامل دیگری در زنجیره انتقال میدهد تا در نهایت به مشتری برسد. از این دیدگاه به نظر می‌رسد که استراتژی در ابتدا هنر قرار دادن شرکت در مکان درستی از زنجیرهی ارزش و چیدمان درست عاملان و محصولات و فعالیتها در این زنجیره‌است. امروزه رقابت جهانی، تغییر کردن بازارها و تکنولوژی‌های جدید راه‌های جدید ایجاد ارزش را ازلحاظ کیفیت به وجود آورده‌است. البته فرصتهای زیاد همچنین به معنی عدم قطعیت بیشتر و ریسکهای بزرگتر است. پیش بینی‌ها براساس گذشته غیر قابل اعتماد می‌شوند. فاکتورهایی که قبلاً به عنوان فاکتورهای جنبی در نظر گرفته می‌شدند امروزه به فاکتورهای کلیدی در بازار تبدیل شده‌اند. در چنین محیط پویای رقابتی دیگر استراتژی برای قراردادن یک مجموعهی ثابت از فعالیتها در زنجیرهی ارزش به کار نمی‌رود. شرکتهای موفق به جای افزودن ارزش آنرا دوباره ایجاد می‌کنند. تمرکز تحلیل استراتژیک دیگر شرکت و یا صنعت نیست بلکه سیستم ایجاد ارزش در میان عاملان متفاوت اقتصاد- تهیه کنندگان، شرکای تجاری، پیمانها، مشتریان- برای تعاون در ایجاد ارزش است. وظیفهی استراتژیک کلیدی دوباره پیکربندی در میان نقشها و ارتباطات در مجموعهی عاملها در جهت ایجاد ارزش در شکلهای جدید و توسط گرداننده‌های جدید است.
1 - کیف پول الکترونیک:
با توجه به همهگیر شدن استفاده از ابزار های الکترونیک در سطح جوامع امروزی، بانک ها و شرکت های پرداخت بیش از پیش اقدام به ارائه خدمات نـوین بانکی نموده اند، از جـدیـد ترین خـدمـات این حــوزه می تـوان به توسعه کیف پول الکترونیک اشاره کرد.
برخی از مزایای این راهکار به شرح زیر است :
1. حذف پول نقد :
2. مدیریت راحت حساب پذیرنده و کاربر بدون نیاز به محاسبات کاغذی و زمانبر
3. عدم نیاز به ورود پین:
4.سرعت بالای تراکنش:
5. امنیت بالای تراکنش:
6.امنیت های اجتماعی:
این محصول در مرحله بلوغ می باشد
2- سامانه حمل و نقل هوشمند:
در دنیای امروز، مدیریت ارائه خدمات شهری تحت تأثیر روش ها و دستاوردهای جدید تکنولوژیک، سرعت و سهولت را برای شهروندان و مدیریت بهتر را برای متولیان شهر به همراه آورده است. از جمله دستاوردهای سیمرغ تجارت مرتبط با خدمات شهری، سامانه مدیریت ناوگان حمل و نقل شهری است که باتوجه به رشد فزاینده شهرها در کشور و مشکلات عدیده مرتبط با مدیریت حمل و نقل درون شهری، این امکان را برای شهروندان فراهم میسازد که بتوانند کرایه خود را از طریق کارت های شهروندی و کیف پول الکترونیک در کسری از ثانیه پرداخت نمایند. این راهکار همچنین این امکان را برای مدیریت مـجـمـوعه های حـمـل ونقـل فراهم می سازد تا با دسترسی به گزارش های عملکرد ناوگان خود، امکان سیاست گذاری صحیح در راستای ارائه خدمات بهتر به شهروندان را فراهم آورند.
کاهش اتلاف وقت شهروندان، مدیریت صحیح ترافیک شهری،مدیریت نقدینگی مرتبط با شبکه حمل و نقل عمومی جامعه و ...، از جمله دستاوردهای این سامانه میباشد.
3- سامانه مدیریت هوشمند پارکینگ:
هدف اصلی در پارکینگ، تسهیل در ورود و خروج و تردد خودروها است. سامانه مدیریت هوشمند پارکـیـنـگ سـیـمـرغ تجـارت با بکـارگیری سیستم پرداخت الکترونیک علاوه بر آنکه موجب تسریع در دریافت پول و تسهیل در تردد خودرو ها می شود و جریان درآمدی مطمئنی را برای پارکینگ ایجاد مینماید، این امکان را نیز برای مدیریت فراهم میسازد که با اعمال تعرفه های مختلف بر اساس زمان ورود و یا مدت توقف، کنترل بهتری بر زمان حضور و رضایتمندی مشتریان داشته باشد. در این سامانه با طراحی نرم افزارهایی با کاربری آسان، سیستم های پرداخت الکتـرونیـک و سیستم های کنتـرل تردد، امکان اعمال محدودیت تردد و ثبت گزارش عبور و مرور خودرو و ... در مبادی ورودی و خروجی محوطه های پارکینگ به راحتی امکان پذیر میباشد.
مشخصه های سامانه هوشمند پارکینگ
- سرعت بالا در پردازش
- ارائه گزارشهای جامع بر مبنای اطلاعات ثبت شده
- امنیت بالا
- کاربری آسان
4-سامانه فروشگاه مجازی:
امروزه با توجه به رشد روزافزون تجارت الکترونیک، رقابت تنگاتنگی میان سازمانها به منظور ارائه هر چه بهترخدمات پرداخت الکترونیک به مشتریان شکل گرفته است. سیمرغ تجارت نیز به عنوان طلایه دار حوزه پرداخت خرد الکترونیک در جهت تامین نیاز جامعه و به منظور ارائه سرویس به مشتریان اقدام به راه اندازی سامانه فروشگاه مجازی نموده است. سامانه فروشگاه مجازی در واقع راهکاری جهت خرید کالا از طریق وب سایت یا نرمافزارهای موبایلی است که این امکان را برای شهروندان فراهم می سازد که با ثبت سفارش خود در سامانه فروشگاه مجازی، کالاهای مورد نیاز خود را به صورت غیر حضوری خریداری نمایند.
5-سامانه مدیریت هوشمند مجموعه های فرهنگی، رفاهی و تفریحی:
بهره گیری از سامانههای هوشمند به عنوان یکی از دستاوردهای نوین بشری تحولی شگرف در حوزه ی سیستم های کاربردی روزمره انسانها ایجاد نموده است.
مجموعه های فرهنگی، رفاهی و تفریحی به علت ماهیت ذاتی خود، از حجم بازدیدکنندگان زیادی برخوردار میباشند. این موضوع اهمیت مدیریت آنها به ویژه میزان بازدید و پرداختها را دو چندان مینماید. بر این اساس، استفاده از سامانه هوشمند سیمرغ تجارت که شامل نرم افزارها و تجهیزات پرداخت الکترونیک و تجهیزات مرتبط با کنترل تردد افراد و خودرو میباشد، راهکاری جامع در جهت مدیریت میزان فروش و نظارت بر تردد بازدیدکنندگان، مدیریت مجموعه و درنهایت افزایش رضایت مندی مشتریان به جهت تکریم ارباب رجوع میباشد که با بهره گیری از تکنولوژی های روز دنیا و کاربری آسان آن با توجه به نیاز مجموعه های رفاهی طراحی شده است.
همه این محصولات (سامانه ها) د رمرحله رشد قرار دارند
در این مرحله ، ایجاد ترجیح برای برند و برتری برای برند و افزایش سهم بازار از اهداف اصلی شرکت سیمرغ تجارت است. و فروش محصول با توجه به دموهایی صورت گرفته برای مشتری در زمان های متفاوت ، راحت تر صورت میگیرد .
قابل ذکر است که در مرحله رقبان دیگری هم به بازار این محصولات وارد شده اند و رقابت در قیمت ایجاد کرده اند.
ویژگیهای جدیدی برای محصول به صورت مستمر ایجاد می شود.
با توجه به استراتژیهای شرکت، قیمت بالا را برای برخی از ذینفعان در نظر میگیرد اما در برخی مواقع به دلیل احتمال ورود رقبا مجبور به کاهش قیمت ها هستیم.
ایجاد ترجیح برای برند از اهداف شرکت ما در مرحله رشد است، پس افزایش تبلیغات از اقدام‌های لازم در این مرحله می باشد.
در واقع کیف پول به همراه سامانه هایی جهت استفاده از آن ارایه می گردد.
زنجیره ارزش شرکت راهکار های یکپارچه سیمرغ :
نیاز سنجی و بازایابی جهت تعیین خدماتی که قرار است برای این محصول ارایه گردد ، پس از نیازسنجی، کارت های کیف پول از شرکت حصین تامین می شود و از طریق نرم افزاهای داخلی شرکت مانند سامانه صدور کارت و سامانه شخصی سازی کارت، این کارت ها صادر و سپس متناسب با اطلاعات ارایه شده از مشتریان، شخصی سازی می گردد(اطلاعات هر فرد بر روی کارت درج می شود) ، سپس کارت ها همراه با سامانه هایی که جهت استفاده از آن در قرار دادها ذکر شده است جهت نصب و راه اندازی (در مرحله دمو) توسط تیم عملیات و پشتیبان، در اختیار مشتریان قرار می گیرد. در این مرحله آموزش های لازم به مشتریان ارایه می گردد. پس از تایید مشتریان در صورت عدم نیازهای جدید، مرحله پایلوت اجرایی می شود و مشکلات احتمالی بررسی می شود، در مرحله پایلوت مشکلات موجود بر طرف شده و به مرحله اجرا و عملیاتی می رشد.
خدمات پس از فروش و پشتیبانی از جمله خدماتی است که شرکت سیمرغ تجارت به مشتریان خود ارایه می دهد.
با توجه به اینکه ویژگی های جدیدی به صورت مستمر به محصولات اضافه می شود ، باید سامانه ها هم بصورت مستمر بهبود یابند.
بهبود کیفیت و ارتقای سطح سامانه ها از جمله اهداف شرکت جهت ایجاد مزیت رقابتی می باشند.
با ایجاد واحد HelpDesk در شرکت ، به صورت مداوم بازخوردهایی از مشتری دریافت می شود تا مشکلات با سرعت بالاتری برطرف گردند.
Competitive Profile Matrix (CPM)
|
Competitive Profile Matrix (CPM) |
|||||||
|
|
Simorq |
Competitor |
Competitor |
||||
|
Critical Success Factors |
Weight |
Rating |
Score |
Rating |
Score |
Rating |
Score |
|
Advertising |
0.05 |
1 |
0.05 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Market Penetration |
0.00 |
2 |
0.00 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Customer Service |
0.00 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Store Locations |
0.00 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
R&D |
0.15 |
2 |
0.30 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Employee Dedication |
0.05 |
3 |
0.15 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Financial Profit |
0.10 |
1 |
0.10 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Customer Loyalty - Network |
0.15 |
1 |
0.15 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Market Share |
0.10 |
2 |
0.20 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Service Quality |
0.15 |
3 |
0.45 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Top Management |
0.10 |
3 |
0.30 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Price Competitiveness |
0.15 |
3 |
0.45 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
|
Totals |
1.00 |
|
2.15 |
|
0.00 |
|
0.00 |
استراتژی شرکت راهکار های یکپارچه سیمرغ بر اساس تحلیل ماتریسSWOT
|
عوامل استراتژیک |
فهرست قوت‌ها ( S ) |
فهرست ضعف‌ها ( W ) |
|
فهرست فرصتها (O) |
استراتژیهای SO |
استراتژیهای WO |
|
فهرست تهدید‌ها ( T ) |
استراتژیهای ST |
استراتژیهای TW |
|
استراتژیهای تهاجمی (SO)
|
استراتژی های محافظه کارانه (WO)
|
|
استراتژیهای رقابتی (ST)
|
استراتژیهای تدافعی (WT)
|
تحلیل محیط خارجی (EFE)
|
External Factor Evaluation Matrix (EFE) |
||||
|
Opportunities |
Weight |
Rating |
Weighted Score |
|
|
1. |
ظهور فناوری های جدید پرداخت خصوصا پرداخت های موبایلی و رشد روز افزون سطح تطبیق با تکنولوژی |
0.07 |
3 |
0.21 |
|
2. |
پتانسیل بالای بازار - درصد گردش مالی جذب شده از بازار پرداخت خرد به گردش قابل جذب هنوز خیلی پایین است. (3%) درصد بسیار زیادی از تراکنش های شاپرک زیر مبلغ 25 هزار تومان است. وجود بازارهای Niche مانند تاکسی و نانوایی که PSPها با راهکارهای موجود امکان پوشش آن را نداشته اند. |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
3. |
ظهور بازارهای جدید پرداخت الکترونیکی مانند سیستم های بسته پرداخت، کیف پول دیجیتالی، ارزهای مجازی |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
4. |
امکان عرضه خدمات پرداخت خرد به شبکه بانکی با توجه به هزینه بالای کارمزد بانک ها در حوزه پرداخت های شاپرکی و امکان جذب منابع |
0.06 |
4 |
0.24 |
|
5. |
امکان مشارکت با اپراتورهای تلفن همراه اعم از MNO و MVNO |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
6. |
برنامه توسعه خدمات کارت شهروندی از طرف شهرداری ها |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
7. |
امکان تعریف خدمات مستقیم برای دارندگان کارت های کیف پول و شهروندی |
0.05 |
1 |
0.05 |
|
8. |
امکان اتصال زیرساخت کیف پول شرکت به کیف پول های چند ارزی بین المللی |
0.03 |
2 |
0.06 |
|
9. |
افزایش نیاز مشتریان به تحلیل داده های کسب و کار |
0.04 |
2 |
0.08 |
|
10. |
افزایش نیاز به یکپارچه سازی فرآیندهای کسب و کار پذیرنده با فرآیند پرداخت الکترونیکی مانند سیستم های بسته در مدارس، مجتمع های تفریحی، دانشگاه ها و ... |
0.03 |
2 |
0.06 |
|
|
Threats |
Weight |
Rating |
Weighted Score |
|
1. |
سرعت ورود رقبا در ابعاد سرمایه گذاری نسبتا بزرگ در بازار (شامل PSPها، بانک ها و اپراتورهای تلفن همراه) |
0.08 |
1 |
0.08 |
|
2. |
افول چرخه عمر پرداخت آفلاین |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
3. |
مدل همه یا هیچ در صادر کنندگی و پذیرندگی کارت های کیف پول در هر بخش از بازار |
0.04 |
4 |
0.16 |
|
4. |
نقش کلیدی نیروی انسانی متخصص و هزینه بالای جایگزینی نیروی انسانی در صنعت |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
5. |
عدم وجود رگولاتوری مشخص در این بازار و امکان عدم اعطای مجوز لازم از سوی بانک مرکزی و وضع قوانین محدود کننده |
0.02 |
1 |
0.02 |
|
6. |
سهم بالای هزینه های نیروی انسانی در بهای تمام شده پروژه ها |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
7. |
سرمایه بر بودن زیرساخت پذیرندگی، حاشیه سود کم و بازگشت بلند مدت آن |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
8. |
بالا بودن قیمت کارت های غیرتماسی به عنوان ابزار پرداخت مشتری نهایی |
0.04 |
1 |
0.04 |
|
9. |
دامپینگ رقبا و رانت اطلاعاتی و مالی |
0.07 |
2 |
0.14 |
|
10. |
سرعت تغییرات فناوری های مالی FinTech (کاهش دوره عمر محصول، افزایش سطح توقعات مشتری) |
0.04 |
4 |
0.16 |
|
|
TOTALS |
1.00 |
|
2.28 |
تحلیل محیط داخلی (IFE)
|
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) |
||||
|
Strengths |
Weight |
Rating |
Weighted Score |
|
|
1. |
دسترسی به شبکه مشتریان و شعب بانک تجارت (امور استان ها) |
0.07 |
4 |
0.28 |
|
2. |
اعتبار مالی سیمرغ تجارت به پشتوانه بانک تجارت |
0.05 |
3 |
0.15 |
|
3. |
جمع آوری و پایش به موقع و کاربردی اطلاعات رقبا و مشتریان |
0.05 |
3 |
0.15 |
|
4. |
ساختار سازمانی سریع و چابک |
0.07 |
4 |
0.28 |
|
5. |
پذیرش کارت های سیمرغ در شبکه حمل و نقل شهر تهران (حدود 6000 نقطه) به عنوان بزرگترین بازار پرداخت خرد فعلی کشور از طریق مشارکت بلند مدت |
0.07 |
4 |
0.28 |
|
6. |
شبکه پذیرندگی با قابلیت پذیرش متقابل بین شهرهای مختلف |
0.05 |
4 |
0.20 |
|
7. |
امنیت محصول و کیفیت زیرساخت فنی |
0.06 |
4 |
0.24 |
|
8. |
بانک تجارت به عنوان خریدار بزرگ خدمات |
0.08 |
4 |
0.32 |
|
Weaknesses |
Weight |
Rating |
Weighted Score |
|
|
1. |
ضعف در جذب مشتری نهایی به دلیل ناکافی بودن تبلیغات و برندینگ |
0.05 |
1 |
0.05 |
|
2. |
کافی نبودن جذابیت ارزش پیشنهادی ارائه شده به کاربر نهایی |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
3. |
ضعف در تحقیق و توسعه و Time to Market تولید محصول جدید و ارائه به بازار (مالی و تخصصی) |
0.08 |
1 |
0.08 |
|
4. |
حجم کم شبکه مشتریان نهایی فعال |
0.07 |
2 |
0.14 |
|
5. |
توان مالی (نقدینگی) نسبت به حجم سرمایه گذاری پروژه ها |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
6. |
عدم امکان استفاده از ارتباطات غیر رسمی لایه های بازار در اخذ پروژه ها |
0.04 |
1 |
0.04 |
|
7. |
چالش اثربخشی سرمایه انسانی به علت جوان بودن بدنه نیروی انسانی شرکت |
0.03 |
2 |
0.06 |
|
8. |
هزینه بالای یادگیری و وابستگی سازمان به نیروی انسانی |
0.05 |
2 |
0.10 |
|
9. |
بالا بودن هزینه ستاد شرکت به سود ناخالص(به دلیل کافی نبودن مقیاس مشتریان) |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
TOTALS |
1.00 |
2.73 |
قلمرو
استراتژی بنگاه (قلمرو شرکت ، ما باید به کدام کارها بپردازیم؟ )
استراتژی تجاری (قلمرو تجاری ، در کدام بازار-محصول های موجود در این فعالیت یا صنعت باشیم؟
استراتژی بازاریابی (تعریف بازار هدف )
خطوط کسب و کار سیمرغ به اختصار به صورت ذیل میباشد:
حوزه کسب و کارهای کیف پول مبتنی بر تراشه
حوزه کسب و کارهای کیف پول مبتنی بر شبکه
حوزه کسب و کارهای ارائه خدمات مشترک با کسب و کار مشتریان سازمانی و بنگاه های مشتری بانک
حوزه کسب و کارهای خدمات مدرن و ارزش افزوده به مشتریان حقیقی بانک تجارت
حوزه کسب و کار صادر کنندگی کارت در بانک تجارت
حوزه خدمات Smart Branch، سرویس های مجازی شعبه و کیوسک های بانکی و پرداخت
اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی
استراتژی بنگاه
استراتژی تجاری
استراتژی بازایابی
تخصیص منابع
استراتژی بنگاه
استراتژی تجاری
استراتژی بازاریابی
منابع مزیت رقابتی
استراتژی بنگاه
استراتژی تجاری
استراتژی بازاریابی
تعریف تفکر استراتژیک
تفکر استراتژیک، با توجه به دانشگاه دفاع ملی، راه های مختلفی در این مورد است که چگونه ما فکر می کنیم. در این کتاب، تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیک، را ریچارد هیوز و کاترین بیتی اینگونه تعریف می کنند که: تفکر استراتژیک به عنوان "جمع آوری، تفسیر، تبدیل، و ارزیابی اطلاعات و ایده هایی است که به شکل مزیت رقابتی پایدار سازمان می باشند." "این یک بالا به پایین، بزرگ است که در کل سازمان مشاهده می گردد. این یک درک عمیق از کسب و کار شما در رابطه با انجام کارهای درست است، که بیل بیرنبام به جای انجام کارهای درست، می گوید: در تفکر استراتژیک: یک پازل چهار قطعه داریم.
