حیات یک سازمان
سازمانها مانند موجودات زنده دارای منحنی (دوره های) عمر و یا سیکل حیات هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل این دوره ها با مشکلات خاص آن دوره مواجه هستند و از طرف دیگر در مراحل انتقالی بین دوره ها با مسائل و مشکلات از نوع خاص مواجه می گردند. سازمانها اصولا در روند حرکتی خود پیوسته با مشکلات عدیده ای مواجه اند که عمدتا بوسیله نیروهای درون سازمانی حل می گردد ولی گاها مسائلی حادث می شود که نیروهای داخلی قادر به حل آن نبوده و برای رفع آنها دخالت حرفه ای بیرون از سازمان اجتناب ناپذیر می گردد. یک مدیر همواره می بایست در تدوین اهداف، شرایط فعلی سازمان و جایگاه آن را در نظر گیرد.
زمانی که سازمان از دوره ای به دوره دیگر از منحنی عمر حرکت می کند، مشکلاتی که باعث تولید انرژی ها خاصی می باشد بروز می نماید. در صورتیکه انرژی های بدست آمده صرف نیاز مراحل انتقال گردد، سازمان را با مسائل خاص و عادی انتقال مواجه خواهد نمود. در غیر این صورت این انرژی ها به عوض بکارگیری در جهت رفع مشکلات بیرونی تغییر جهت پیدا کرده و باعث بروز معضلات داخلی می شوند.
همانند موجودات زنده، رشد و پیری سازمانها را ابتداعا با ارتباط بین قابلیت انعطاف و کننرل پذیری نشان می دهند. جوان به این معنی است که سازمان نسبتا به آسانی تغییر میکند و از طرف دیگر به خاطر نبود امکان پیش بینی در پایین ترین سطح کنترل هم قرار دارد. پیر به معنی کنترل پذیری رفتاری است، در حالیکه انعطافی وجود نداشته و تمایلی هم به تغییر ندارد.
شکل 1- کنترل پذیری در مقابل قابلیت انعطاف
تشریح دوره های حیات سازمانی، مراحل رشد:
ایجاد (Courtship): این دوره اولین دوره از حیات یک سازمان می باشد. در این دوره شرکت هنوز متولد نشده است و تأکید بر ایده ها و امکاناتی است که در آینده تحقق آنها محتمل است. مؤسسه هنوز بطور فیزیکی وجود ندارد. حرفهای بسیاری ردل و بدل می شود، بدون آنکه عملی صورت گیرد. سازمان نیاز به یک پیشاهنگ و قهرمان صحنه کار دارد که در حال ساخت تعهدات خود و طرح و عرضه ایده خود درباره آینده است. در او تعهد و الزام نسبت به ایده هایش شکل می گیرد. میزان تعهدات افراد با حجم ایده ای که می دهند برابری دارد. فرآیند ایجاد تعهد همراه با شور، هیجان و احساسات است. تولد یک سازمان زمانی محقق می شود که تعهدات بطور موفقیت آمیزی به معرض آزمایش گذاشته شود.
وحود تردید و ابهام در این دوره از حیات یک سازمان امری طبیعی است و بالعکس چنانچه هیچگونه شک و تردید و ابهامی وجود نداشته باشد سازمان آسیب پذیر خواهد شد.
ایجادی که آزمایش واقعی بر روی آن انجام نشود به سمت « رابطه نافرجام » سوق داده خواهد شد. اولین علائم بروز این حالت محو شدن تعهدات است. نهایتا ایده ها به صورت رؤیا باقی خواهند ماند ولی هیچ کدام از آنها عملی نخواهد شد.
طفولیت (Infant): همزمان با اجرای بخشی از تعهدات شرکا این دوره آغاز به کار می کند. در این دوره وجه نقد برای پرداخت صورت حسابها مورد نیاز است و تمرکز از ایده ها و احتمالات می بایستی به نتیجه یابی تغییر پذیرد، همچنین نیاز سازمان به دریافت دوره ای و منظم نقدینگی می بایستی مورد شناخت کافی قرار گیرد. سازمان نیاز به یک بنیانگذار دارد که بتواند ایده را تبدیل به قبول تعهد نموده و رؤیاها را جامه عمل بپوشاند. مدیریت بحران، نیاز به نقدینگی و علاقه و تعهد بنیانگذار در این دوره به چشم می خورد. فضای سازمان صمیمی بوده، دارای حداقل مقررات، سیستم، دستورالعمل انجام کار و بودجه بندی می باشد. در این دوره از حیات، سازمان بدون آگاهی از نقاط مثبت و ضعف، به سرعت به سمت جلو حرکت می کند، سازمان به سرمایه در گردش نیاز دارد، مدیریت سیستماتیک وجود نداشته و ضبط و نگهداری سوابق و تجربیات به ندرت وجود دارد. رهبری و اداره سازمان توسط بنیانگذار انجام می شود. بنیانگذار در این دوره تلاش و بی خوابی های بسیاری خواهد داشت. اگر دوره طفولیت شرکت بیش از حد طول بکشد، غرور صاحب خود را جریحه دار می نماید.
تلاش زیاد و مداوم بنیانگذار، فقدان تفویض اختیار و گرایش به نتایج کوتاه مدت در این دوره برای بقاء سازمان واجب است.
مرگ در طفولیت وقتی رخ می دهد که بنیانگذار احساس خستگی کند، زمانیکه او با موجودی که خلق نموده بیگانه شده و یا کنترل بر آن را از دست بدهد، یا زمانیکه نقدینگی خود را بطور جبران ناپذیری از دست بدهد.
زمانیکه نقدینگی و حجم فعالیتهای سازمان به تعادل برسد، سازمان از دوره طفولیت خارج شده و به دوره بعد قدم می گذارد.
رشد سریع (Go-Go): در این دوره ایده ها به عمل تبدیل شده و سازمان بر مشکل کمبود نقدینگی فائق آمده و میزان فروش افزایش یافته است. سازمان در حال توسعه و پیشرفت می باشد، شرایط مذکور، بنیانگذار و مؤسسه اش را به غرور و تکبری بزرگ دچار می کند. سازمان ها در این دوره به دلیل فعالیتهایشان در شاخه های مختلف دچار مشکل می شوند. در این دوره فروش به سرعت و به آسانی افزایش می یابد که در نتیجه بنیانگذار دقت لازم در سرمایه گذاری هایش مبذول نمی نماید. در دوره رشد سریع گرایش به بازار وجود داشته و بکارگیری فرآیند بازاریابی بسیار زود است. سازمانها در این دوره سود را بصورت درصد ثابتی از فروش متوقع هستند و فروش به سرعت و آسانی رو به افزایش می باشد. سازمان رشد سریع، همواره با مشکل کمبود جا و مکان مواجه هستند، دفاتر کار جدید بر اساس نیاز فراهم می شوند. رشد سریع سازمان زمانی است که نیاز به ساختار سازمانی و آئین نامه ها نمودار می شود. موفقیت، تکبر و نخوت، گرایش به فروش و ابهام در مورد شرح وظایف و مسئولیت افراد، منافع سیستم را محدود می نماید و سازمان برای ادامه حیات می بایستی خط مشی و سیاستهای خود را تبیین نماید. سازمان محیط را کنترل نمی کند، بلکه توسط آن کنترل میشود. تمرکز زدایی وجود نداشته و بجای استفاده از فرصتها رفتار عکس العملی بکار گرفته میشود، سازمان بر محور افراد و نه بر اساس وظایف سازماندهی شده است. نیروهای آموزش دیده در اقلیت می باشند و محصول به فروش رفته تضمین کیفیت ندارد. کار بسیار زیاد بوده و بعضا بحران در مدیریت پیش می آید، که مواجهه با این بحران آغاز دوره بلوغ می باشد.
در این دوره بینانگذار متوجه می شود که به تنهایی قادر به تصمیم گیری و اداره سازمان نمی باشد، لذا تلاش برای تمرکز زدایی و تفویض اختیار را آغاز میکند. به دلیل نبود ضوابط و مقررات لازم و همچنین سیستم کنترلی، تلاش بنیانگذار نتیجه ای در برندارد. همچنین بنیانگذار کنترل از را دور را شیوه کار خود قرار میدهد اما به دلیل غرور و تکبر ناشی از نوآوری و بصیرت زیاد بینانگذار، نتیجه مطلوبی در بر ندارد. تله بنیانگذار به این معناست که در صورت نبود بنیانگذر، احتمالا شرکت نیز نابود می شود.
بلوغ (Adolescence): در این دوره سازمان مستقل از بنیانگذار تولدی دوباره یافته، کار کرده و مدیریت حرفه ای و اجرایی بجای مدیریت نوآوری جایگزین بنیانگذار می شود. این دوره نیاز به تفویض اختیار دارد. بجای کار بیشتر، کار حساب شده تر انجام شده و کیفیت محصولات بجای تولید بیشتر مد نظر قرار می گیرد. در هر سازمان، وقت زیادی برای وضع قوانین و آئین نامه ها سپری می شود، اما بنیانگذار به دلیل مطابقت نداشتن با وضعیت جدید و عدم توانایی در وفق یافتن با شرایط جدید، اولین کسی است که آن را زیر پا میگذارد. سازمان در پی ایجاد فرصتها و سیستمها می باشد. در این دوره اهداف از حالت "بیشتر، بهتر است" به حالت "بهتر، بیشتر است" و از "کار بیشتر" به "کار حساب شده تر" تبدیل می شوند. بنیانگذار برای حل مشکل به مدیر اجرایی که توسط او بتواند تمرکز زدایی کند، نیاز دارد، در حقیقت شرکت نیازمند به یک مدیر حرفه ای که مکمل بنیانگذار باشد، می باشد. در این دوره گروههایی از معاندها و موافق ها در قبال هر پروژه، سیستم و فرد بوجود می آیند و سبب ایجاد جدایی در سازمان میگردد، همچنین این امر باعث ورود و یا خروج سریع تعداد زیادی افراد خصوصا قشرکارآفرین می شود. سازمان با تضاد مواجه می شود و هنگامی آسیپ پذیر است که احترام و اعتماد متقابل در اثر این تضاد از بین برود. هم چنین در اثر ترک نیروهای کارآفرین، سازمان دچار پیری زودرس خواهد شد و هیچگاه به دوره بعدی نمی رسد. در صورت بوجود آمدن سیستم اداری و نهادینه شدن رهبری، سازمان به دوره تکامل می رود.
تکامل(Prime): نقطه ای است بهینه از منحنی حیات سازمان در وضعیتی بین کنترل پذیری و قابلیت انعطاف که تعادل کامل در سازمان وجود دارد. سازمانها در این دوره دقیقا می دانند چه می کنند. در این دوره سیستم های تخصصی، حرفه ای و ساختار سازمانی شکل می گیرد. تفکر خلاق و دیدگاه نهادی شده و تأمین نیازهای مشتری از اهداف اصلی سازمان می باشد. سازمان بگونه ای قابل پیش بینی، توان اجرای خود را افزایش می دهد و قدرت رشد در هر دو زمینه فروش و سود آوری را بدست می آورد. سازمان دارای بودجه ای رو به افزایش بوده و تفاوت بین بودجه و عملکرد بسیار اندک است. کمبود نقدینگی پدیده ای مورد قبول و قابل کنترل است. در این دوره فعالیت کمتری نسبت به دوره رشد سریع انجام نمی شود، اما این حجم کار قابل پیش بینی، برنامه ریزی و کنترل است.
سازمان در این دوره باید انرژی خود را مجددا تقویت نماید، و اگر کارآفرینی وجود نداشته باشد و بجای تقویت این انرژی، تنها آن را استفاده نماید، سازمان نرخ رشد خود را از دست می دهد و به دوره بعدی یعنی دوره ثبات و آغاز افول سازمان وارد می شود.
تلاش و مبارزه اساسی سازمان در دوره تکامل باقی ماندن در این دوره است.
تشریح دوره های حیات سازمانی، مراحل پیری:
ثبات (Stable): در این دوره شرکت هنوز قدرتمند است، اما بتدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می دهد. تدریجا روحیه خلاقیت، نوآوری و شهامت از دست می رود. تضاد سلیقه دوره های قبل دراین دوره کمتر به چشم می خورد و اصولا موارد کمتری جهت بروز تضاد و مبارزه وجود دارد و کاهش خطر از جانب همکاران مشهود می باشد. در این زمان معمولا در بازار موقعیتی ثابت کسب کرده و احساس امنیت بدست آمده در دراز مدت را توسعه داده است. احساس فوریت در امور به تدریج ناپدید می گردد و اوضاع بیشتر تشریفاتی شده است. در این دوره انتظار کمتری برای رشد وجود داشته و سازمان چشم داشت کمتری به بازارهای جدید، تکنولوژی مدرن و پیشتاز بودن دارد و به دنبال دسترسی بازارهای جدید نیست. به جای نظر به آینده تأکید شدید به دستاوردهای گذشته وجود دارد و هر گونه تغییر در سازمان بد گمانی بوجود می آورد. افرادی که مطیع اوامر هستند تشویق می شوند و توجه بیش از حدی به روابط بین پرسنل سازمانی به عوض توجه به پذیرش خطر انجام می پذیرد.
در صورت طولانی شدن دوران رکود خلاقیت، توانایی شرکت در تأمین نیازهای مشتری کاهش یافته و سازمان به دوره بعدی می لغزد. در سازمانها، نقصان روحیه کارآفرینی به ثبات و سپس به اشرافیت سازمان منجر می گردد.
اشرافیت (Aristocracy): پول در جهت کنترل سیستم، سودآوری و تشکیلات مصرف می گردد. تشریفات در لباس، القاب و سنت ها رواج پیدا میکند. نوآوری در داخل سازمان بسیار کم است، شرکت نیز به منظور تحصیل تولیدات و بازارهای جدید و یا به عنوان کوششی جهت خرید کارآفرینی ممکن است اقدام به خرید شرکتهای دیگر که معمولا در دوره رشد سریع قرار دارند، نماید. کسی به “چه کاری؟” و”چرایی؟ “ امور کاری ندارد و اینکه در گذشته “ چگونه “ انجام شد مورد تاکید است. گرچه کارکنان نسبت به حیات سازمان علا قمندند ولی شعار آنها این است که : “حرکت ایجاد نکن ، کار طبق روال انجام پذیرد”. زمانی که شرکت در دوره اشرافیت قرار دارد، نحوه ارائه مطلب مهم بوده و خود مطلب تنها یک واسطه است. کارکنان و مدیران به تنهایی نگران شرکت هستند ولی در جلسات رسمی هیچ تردیدی را بروز نمی دهند. اشرافیت، عمدتا سعی در افزایش سود از طریق افزایش درآمد دارند به عوض حذف هزینه ها. در این دوره سازمان از نظر نقدینگی ثروتمند است و در خارج از سازمان سرمایه گذاری می شود. هم چنین هزینه بالایی در جهت کنترل و تشکیلات مصرف می شود.
سازمان اشرافیت در حالیکه نا امیدانه شاهد از دست رفتن مداوم سهمش در بازار بوده و عواید و سودش را به سرعت از دست میدهد، وارد دوره بوروکراسی اولیه می شود. این حرکت به آرامی صورت نمی پذیرد بلکه سریع و اجباری است.
بوروکراسی اولیه (Early Bureaucracy): در این دوره برای رفع مشکل، بجای پاسخ به “چه باید کرد؟” تاکید بر ”چه کسی مقصر است”دارند. کشمکش، از پشت خنجر زدن و مبارزه تن به تن بسیار رایج است. جنون سوء ظن سازمان را فرا می گیرد و تمام توجه به میدان جنگ داخلی معطوف است و مشتری یک مزاحم بشمار می رود. مدیران به جای رقابت شروع به مبارزه با یکدیگر میکنند. بالا بردن مصنوعی قیمت ها این دوره را فقط با نتایج منفی مواجه می کند. کارکنان خود را در برابر آنچه در شرف وقوع است پاسخگو نمی دانند. در این دوره، با آشکار شدن نتایج ناخوشایند، مدیران به جای رقابت، شروع به مبارزه با همدیگر می کنند. شنیدن توجیهات عجیب و غیر واقع بینانه نسبت به آنجه که در شرکت می گذرد برای افراد چندان غیر معمول نیست.
در نهایت نیروهای شرکت به تدریج سازمان را ترک کرده و یا توسط شرکت بیرون انداخته می شوند. این دوره باطل تا زمان ورشکستگی شرکت یا ملی شدن توسط دولت و دریافت کمک و ایجاد یک بوروکراسی کامل ادامه پیدا میکند. اگر شرکت دولتی باشد، به زور زنده نگهداشته شده و به دوره بعدی عمر سازمان سوق داده می شود.
بوروکراسی و مرگ (Bureaucracy): سازمان در این دوره دارای سیستمهای فراوان و عملکرد ناچیز است. هیچ گونه پیوستگی با محیط خارج ندارد و تمام توجه آن به خودش معطوف است و هیچ گونه کنترلی در سازمان وجود ندارد. مشتریان برای انجام امور خود باید روشهای پر دردسر را طی کنند و بالاخره از طریق فرعی به نتیجه می رسند. سمت گیری برای کسب نتیجه وجود ندارد. انگیزه ای برای کار گروهی وجود نداشته و بیشتر سیستمها، فرمتها، دستورالعمل ها و مقررات حضور دارند. سازمان در این دوره دستورالعمل ها را می داند اما نمی تواند به یاد آورد دلیل وجود آن چیست. هیچ حوزه مشترکی با خارج از سازمان وجود ندارد و در جهت انزوای خود از محیط، تقابل ارتباط و ایجاد یک کانال بسیار محدود و باریک تلاش می کند تشریفات مربوط به انجام حرکت جایگزین آن می شود زیرا پیچیدگی های نیازمندیهایی که برای تغییر لازم است، بسیار زیاد می باشد.
مرگ سازمان می تواند حتی قبل از بوروکراسی واقع گردد، در یک بوروکراسی مرگ به تعویق می افتد، زیرا الزام بر ادامه حیات مبنی بر خواست مشتری نیست بلکه بر علائق سیاسی استوار است. هنگامی که هدف دولت تأمین زندگی کارکنان یک سازمان باشد و توجهی به عملکرد نداشته باشد، چنین حالتی می تواند رخ دهد.
سید علی ناظم زاده، سید یاسر شریعت
